У розмові Wharton професор менеджменту Геннінг Піцунка пояснює, чому внутрішня конкуренція може продовжувати впливати на команду після оголошення результату. Люди, які не отримали підвищення, залишаються поруч із переможцем. Тому вибір наступника не завершує управлінської роботи.
Ключові інсайти
Що залишається після оголошення рішення
У повній розмові з Деном Лоні Піцунка розглядає ситуацію, коли людина щодня працює з колегою, якому поступилася посадою. Практичне питання не в тому, щоб вимагати від неї негайної радості за переможця, а в тому, як організувати роботу за нових ролей.
Редакційний розбір: не залишити нового керівника самого з переходом
Уявімо відділ, де двоє сильних працівників претендували на керівну посаду. Після призначення один має координувати роботу іншого. Якщо попередній керівник обмежиться повідомленням про переможця, робочі очікування можуть залишитися незрозумілими для обох.
Розподіл повноважень потрібно пояснити на конкретних рішеннях: хто встановлює пріоритет, погоджує результат і вирішує суперечність. Важливо також публічно підтримати законні межі нової ролі, не перетворюючи кожну незгоду на повторне обговорення того, кому мала дістатися посада. Це підтримка переходу, а не вимога безумовної особистої лояльності.
Поговорити з тими, хто не отримав посаду
У нашому гіпотетичному відділі потрібна окрема розмова про результат відбору, майбутню роль і можливості розвитку. Її не варто підміняти розмитою обіцянкою наступного підвищення. Людині потрібні зрозумілі очікування, а компанії — чесне розуміння того, чи готова вона працювати в новій конфігурації.
Корпоративна культура проявиться в тому, чи можна поставити питання про критерії рішення без автоматичного ярлика «образився». Незгода з відбором, розчарування і конкретне порушення робочої домовленості — різні речі. Керівникові слід розбирати їх окремо й не вимагати від працівника демонструвати емоцію, якої той не відчуває.
Дивитися на робочі факти, а не вгадувати наміри
Після призначення можна перевірити важливі передачі роботи: чи надійшли потрібні дані, хто затримав відповідь, чи було зрозуміле завдання. У нашому прикладі збій може виникнути через невизначеність ролей або перевантаження, а не через бажання нашкодити новому начальникові.
Психологічна безпека не виключає відповідальності за поведінку. Вона дозволяє назвати проблему без принизливих припущень про характер людини. Якщо є повторне невиконання погодженого зобов’язання, потрібно обговорювати саме випадок, його наслідок та необхідну зміну. Дослідницька ідея про конкуренцію не замінює перевірки конкретних фактів.
Перевірити співпрацю після першого спільного результату
Управлінський ритм нашого відділу може включати короткий перегляд після завершення першої задачі за нових ролей. Що допомогло співпраці, де рішення зависло і яка домовленість потребує уточнення? Предметом має бути робота, а не повторний конкурс між кандидатами.
Відповідальний за призначення має залишатися доступним для складних питань, не відбираючи при цьому управління у нового керівника. Якщо конфігурація не працює, можливі зміна обов’язків, інша роль або додаткова підтримка. Їх варто оцінювати за здатністю відновити виконання, а не як нагороду чи покарання за переживання результату відбору.
Головні тези
- Піцунка описує можливі наслідки невизнаної поразки: меншу готовність допомагати колезі, віддалення від роботи або дії проти його успіху.
- У дослідженні перегонів Формули-1 він розглядає, як попередня близька конкуренція пов’язана з подальшою поведінкою суперників. Це не підстава автоматично приписувати саботаж працівникові, який не отримав посаду.
- Для процесів наступництва дослідник наголошує на роботі після відбору: керівникові потрібно помічати напруження та допомагати налагодити подальшу взаємодію.
Що це означає для CEO
Після підвищення узгодьте нові робочі ролі й поговоріть із тими, хто не отримав посаду. Перевіряйте фактичну співпрацю, підтримуйте нового керівника та не плутайте розчарування працівника з доведеним наміром нашкодити.