Емоційний інтелект керівника починається з уваги
Як помічати вплив власного стану на рішення, чути команду й враховувати спосіб досягнення результату. За розмовою Деніела Гоулмана з Венді Гасенкамп у Mind & Life.
Уявімо стратегічну зустріч, на якій фінансовий директор ставить під сумнів план зростання. Він говорить про обмеження ліквідності, а CEO чує недовіру до власного бачення. За кілька хвилин розмова переходить від припущень фінансової моделі до готовності команди підтримувати стратегію.
Емоція змінює предмет обговорення. Керівник продовжує говорити про бізнес, але вже захищає себе. Команда отримує додаткове завдання: добирати слова так, щоб її заперечення не сприйняли як особисту загрозу.
У розмові для Mind & Life психолог і науковий журналіст Деніел Гоулман пояснює емоційний інтелект через чотири взаємопов’язані здатності. Його пояснення можна узагальнити так:
Емоційний інтелект — це здатність усвідомлювати власні емоції та їхній вплив на мислення й поведінку, регулювати свій стан, розуміти емоції інших людей і використовувати це розуміння для ефективної взаємодії.
Для керівника ці здатності мають цілком практичний зміст: вони впливають на те, які факти він почує і що зробить після цього.
Емоція впливає на рішення ще до вчинку
Гоулман згадує діалог із Далай-ламою про деструктивні емоції. Психологи, які брали участь у зустрічі, розуміли деструктивність через шкоду собі або іншим. Далай-лама запропонував суворіший критерій: емоція вже стає проблемою, коли порушує внутрішню рівновагу або викривлює сприйняття.
Це різні перспективи, і для управлінської рефлексії корисна саме увага до сприйняття. Керівник може зберігати ввічливий тон, але вже оцінювати заперечення як нелояльність. Може просити дані, водночас помічаючи переважно ті, що підтверджують його роздратування. Зовнішня стриманість сама по собі ще мало говорить про якість такого рішення.
У наведеній ситуації фінансовий директор повідомив про ризик. Висновок «він не вірить у стратегію» з’явився у CEO. Перш ніж реагувати, керівникові варто відокремити почуте твердження від власного пояснення мотивів іншої людини. Це дає змогу повернути розмову до перевірки моделі.
Чотири складові емоційного інтелекту
Гоулман прямо говорить, що назву Emotional Intelligence він запозичив зі статті Пітера Саловея та Джона Маєра 1990 року. У бесіді він описує чотири базові складові своєї моделі. Вони поєднують роботу з власним станом і здатність взаємодіяти з людьми.
| Складова | Що означає у поясненні Гоулмана | Застосування в роботі керівника |
|---|---|---|
| Самоусвідомлення | Помічати почуття та їхній вплив на думки, сприйняття й імпульс до дії | Розпізнати роздратування до відповіді на заперечення |
| Саморегуляція | Керувати емоціями, що заважають, і залучати ті, що допомагають рухатися до мети | Обрати форму розмови, яка дозволить розібрати проблему |
| Емпатія | Вловлювати стан іншої людини, зокрема за невербальними сигналами | Помітити напруження й уточнити, що його спричинило |
| Управління взаєминами | Поєднувати ці здатності для ефективної взаємодії | Перетворити розбіжність на роботу з аргументами та домовленостями |
Ці складові працюють у взаємозв’язку. Керівник здатен помітити тривогу співрозмовника, але не змінити власної поведінки. Так само усвідомлення свого гніву ще потребує наступного кроку: визначити, як провести розмову й ухвалити рішення.
Невербальні сигнали при цьому дають підставу для уточнення. Мовчання може означати незгоду, втому або потребу подумати. Емпатію в управлінні варто перевіряти запитанням, залишаючи людині можливість пояснити свій стан самій.
Помічати власні думки як думки
Розповідаючи про зв’язок психології з практиками усвідомленості, Гоулман звертає увагу на процес мислення. Важливо бачити, як думки виникають, змінюються й минають. Він згадує підхід Аарона Бека: людина може перевіряти думку, замість автоматично приймати її за правду.
Для CEO це особливо суттєво в ситуаціях, де він швидко пояснює поведінку інших. «Команда чинить опір», «партнер мене зневажає», «усе знову доведеться робити самому» — можливі внутрішні інтерпретації. Після них легко перейти до дії, не перевіривши, на чому вони ґрунтуються.
Практичний спосіб працювати з цим — коротко розкласти ситуацію: що сталося, яке пояснення я додав і чого мені ще бракує для висновку. Наприклад, керівник підрозділу не подав план у строк. CEO припускає, що той уникає відповідальності. Розмова може показати іншу причину: два керівники дали йому суперечливі пріоритети, а механізму узгодження немає.
Після такого уточнення зміниться й управлінська дія. Можливо, доведеться повернути відповідальність конкретній людині. А можливо, потрібно прибрати суперечність у системі. Саморегуляція тут допомагає зберегти можливість розібратися.
Поведінка керівника стає досвідом команди
У бесіді емоційний інтелект пов’язується з психологічною безпекою: можливістю висловити ідею або взяти на себе міжособистісний ризик без очікування приниження. Гоулман також посилається на роботу дослідниці Ванесси Друскат про відчуття належності до команди. Воно підтримується звичними способами взаємодії.
Для CEO це питання про досвід людей після конкретної зустрічі. Уявімо, що співробітник завчасно повідомив про проблему. Якщо керівник одразу шукає винного, наступного разу людина може довше готуватися до такої розмови або чекати повнішої певності. Якщо спочатку уточнюють масштаб ризику й потрібну допомогу, раннє повідомлення стає корисним внеском у роботу.
Так само можна докладно розбирати помилку, вимагати виконання домовленостей і переглядати відповідальність. Значення має спосіб: чи зрозуміло людині, які дії обговорюють, за якими критеріями їх оцінюють і що вона може змінити.
Керівник може перевірити цю частину власної роботи через зворотний зв’язок. Чи легко команда приносить погані новини? Чи висловлює заперечення до ухвалення рішення? Чи може назвати випадок, коли аргументи змінили позицію CEO?
Усвідомленість потребує етичного напряму
Окрема частина розмови присвячена McMindfulness — спрощеній версії медитативної практики, орієнтованій переважно на доступні широкій аудиторії ефекти. Гоулман визнає цінність спокою та концентрації, водночас нагадуючи, що в традиціях, із яких ці практики походять, вони були частиною ширшого шляху. Зокрема, важливе місце посідали етичні настанови.
У корпоративному застосуванні це ставить питання про мету. Керівник може тренувати увагу, щоб краще слухати людей і помічати наслідки своїх рішень. Може використовувати ту саму зосередженість, щоб інтенсивніше працювати в системі, де постійне перевантаження вже стало нормою. Навичка концентрації сама не визначає, які цілі він обере.
Тому робота зі станом має продовжуватися перевіркою умов праці. Якщо тривогу підтримують взаємовиключні пріоритети, після її усвідомлення варто узгодити пріоритети. Якщо людей виснажує постійна доступність, потрібно переглянути домовленості про комунікацію. Інакше між особистою практикою й управлінською поведінкою залишиться розрив.
Оцінювати спосіб досягнення результату
Обговорюючи книгу Optimal, написану разом із Кері Черніссом, Гоулман переходить від окремої людини до організації. Він виділяє кілька умов:
- значущість емоційного інтелекту має підтверджувати бізнес-керівництво;
- оцінка роботи повинна враховувати спосіб досягнення результатів;
- розвиток потребує тривалого навчання.
Разовий виступ або короткий тренінг він вважає недостатньою основою для стійких змін.
Для компанії це означає зробити поведінку предметом звичайної управлінської роботи. Якщо на performance review обговорюють тільки виконання плану, вплив керівника на людей залишається за межами оцінки. Тоді складно очікувати, що проголошені принципи взаємодії матимуть ту саму вагу, що й числові цілі.
Уявімо, що два керівники досягли однакового результату. Один узгоджував пріоритети, своєчасно залучав колег і допомагав розв’язувати суперечності. Інший регулярно змінював домовленості та перекладав термінову роботу на суміжні команди. Однакова оцінка за підсумковою цифрою приховає різницю в тому, скільки зусиль і втрат цей результат коштував організації.
Обговорення поведінки потребує конкретних прикладів. Замість загальної вимоги «бути емпатичнішим» можна домовитися про спостережувану дію: перед зміною строку з’ясувати навантаження залучених команд і погодити новий пріоритет. На наступній зустрічі вже буде зрозуміло, що перевіряти.
Почати з однієї повторюваної ситуації
Для першого кроку достатньо обрати ситуацію, у якій власна реакція регулярно ускладнює роботу: заперечення на зустрічі, повідомлення про зрив строку чи потребу повторно пояснити рішення. Варто визначити, який висновок виникає автоматично і що керівник зазвичай робить після нього.
Потім можна домовитися із собою про одну іншу дію. Наприклад, почувши заперечення, спочатку попросити пояснити ризик і лише після цього відповідати. Після кількох таких розмов — повернутися до досвіду: чи стало зрозуміліше, у чому проблема, чи з’явилися нові дані, чи змінилося рішення.
Наступний рівень — обговорити з командою, як ви оцінюватимете спосіб досягнення найближчого спільного результату. Це пов’язує особисту уважність керівника з домовленостями, які бачать і можуть перевірити інші.