People Management переказує виступ психолога Джаміля Куреші на конференції CIPD. Він пропонує залучати людей до створення змін і давати їм проблеми для розв’язання, а не тільки готові завдання. Його підхід — починати з невеликої зміни поведінки, яку можна послідовно підтримувати.
Ключові інсайти
Між повідомити про зміну і створити її разом є різниця
Матеріал Фредді Клемо вийшов 4 листопада після виступу Куреші на конференції CIPD у Манчестері. Практичне питання для керівника — не як зробити оголошення переконливішим, а яку частину рішення ще можуть сформувати люди, що виконуватимуть роботу.
Редакційний розбір: залишити команді простір для рішення
Уявімо сервісний відділ, де заявки повертаються на уточнення через відсутність потрібної інформації. Керівник може одразу запровадити нову форму. Інший варіант — показати команді кілька реальних повернень і запропонувати змінити спосіб передавання заявки так, щоб наступний працівник міг почати роботу.
Розподіл повноважень тут має значення: які поля й порядок команда може змінити сама, а які вимоги залишаються обов’язковими? Якщо весь зміст рішення вже зафіксовано, обговорення не слід називати спільним проєктуванням. Тоді чесніше попросити перевірити готовий варіант на помилки та незручності.
Запросити тих, хто передає і хто отримує роботу
Для нашого гіпотетичного відділу недостатньо зібрати лише авторів заявок. Потрібні й ті, хто їх приймає: вони бачать, якої інформації бракує та чому уточнення затримує виконання. Корпоративна культура проявляється в тому, чи можна озвучити цю різницю без звинувачення колег у неуважності.
Обговорення варто тримати біля конкретного випадку. Що саме було незрозуміло наступному працівникові? Де ці дані можна отримати без зайвої роботи? Такий розбір дає матеріал для зміни, тоді як загальний заклик «бути відповідальнішими» залишає стару процедуру незмінною.
Тестувати одну домовленість на реальних заявках
У нашому прикладі команда може запропонувати додавати до заявки короткий опис очікуваного результату та відповідального за уточнення. Це редакційний приклад, не рекомендація запровадити саме такі поля всюди. Важливо перевірити, чи вони справді усувають причину повернення, а не просто збільшують час заповнення.
Психологічна безпека потрібна й після запуску: працівник має мати змогу сказати, що нова форма не допомагає або породжує іншу проблему. Разом із тестом варто домовитися, хто збирає такі випадки, коли команда їх розгляне і як змінить домовленість. Саме застосування, а не схвалення на зустрічі, покаже слабке місце.
Оцінити користь, а не кількість залучених людей
Управлінський ритм нашого відділу можна доповнити коротким розбором заявок, які все ще повертаються. Команда має побачити, що запропонована зміна збереглася в роботі й що її зауваження призводять до конкретних правок. Для цього не обов’язково створювати новий постійний комітет.
Корисним результатом буде менше непотрібних уточнень без погіршення якості заявки. Якщо цього немає, потрібно переглянути сам механізм, а не оголосити, що люди недостатньо прийняли зміни. Участь працівників не гарантує успіху, але дозволяє перевірити рішення на досвіді тих, хто щодня з ним працює.
Головні тези
- Куреші наголошує на участі працівників у формуванні змін, а не лише на інформуванні про вже ухвалений план.
- Замість грандіозних намірів він пропонує зосередитися на конкретній зміні практики та послідовності її застосування.
- У виступі також ідеться про безпечний обмін думками й внесок різних людей. Це поради спікера, а не результати окремого дослідження ефекту таких змін.
Що це означає для CEO
Почніть не з готової процедури, а з конкретного робочого збою. Дайте команді зрозумілі межі для зміни, перевірте її на реальних випадках і покажіть, як зворотний зв’язок вплинув на рішення.