За повідомленням People Management із конференції CIPD, CEO Octopus Energy Ґреґ Джексон пояснив, як компанія організовує роботу з людьми. Він уточнив: відсутність традиційного централізованого HR-підрозділу не означає відсутності цієї функції — її інтегровано в команди.
Ключові інсайти
Що саме відомо про цей підхід
Матеріал Тома Епплбі передає виступ Джексона 5 листопада. Це пояснення керівника про власну компанію, а не незалежна оцінка результативності її HR-моделі. Практичне питання для іншої організації — як розподілити роботу з людьми, а не чи варто копіювати відсутність окремого департаменту.
Редакційний розбір: назвати рішення, а не лише функцію
Уявімо сервісну компанію, яка хоче передати менеджерам більше відповідальності за працівників. Слово «децентралізація» ще не пояснює, хто погоджує зміну ролі, допомагає новому працівникові або розбирає конфлікт. Кожне з цих питань потребує окремої домовленості.
Розподіл повноважень можна перевірити на одному реальному зверненні. До кого йде працівник, хто має право відповісти, які дані йому потрібні і коли необхідна інша компетенція? Якщо менеджер відповідає за результат, але не має доступу до правил чи підтримки, формальне передання функції не завершено.
Не залишати працівника залежним від єдиного керівника
Для нашого гіпотетичного прикладу потрібен також маршрут випадку, коли проблема стосується самого менеджера. Працівник має знати, до кого ще може звернутися і хто організує неупереджений розгляд. Це питання організаційної структури, а не особистої доступності доброзичливого керівника.
Психологічна безпека потребує зрозумілої можливості порушити складне питання. Перед зміною моделі корисно пройти цей шлях разом із працівником: чи може він знайти контакт, пояснити проблему без зайвого публічного розголосу та зрозуміти наступний крок? Назва функції сама по собі не дає цих відповідей.
Зберегти спільні правила за локальних рішень
Корпоративна культура проявиться в тому, як різні менеджери застосовують однакову домовленість. У сервісній компанії можна порівняти схожі ситуації в кількох командах: наприклад, запит на розвиток або перерозподіл завдань. Різні обставини можуть вимагати різних рішень, але працівникам потрібне зрозуміле пояснення критеріїв.
Корисно відрізняти те, що команда обирає самостійно, від того, що має залишатися спільним. Спосіб організації щоденної роботи може відрізнятися; правила доступу до допомоги й порядок розгляду проблем не повинні залежати від того, наскільки добре людина знайома з керівництвом.
Перевірити, чи нова модель справді працює
Після зміни варто дивитися не лише на кількість закритих звернень. У нашому прикладі важливо розібрати повторні питання, випадки без відповідального та рішення, для яких менеджерові бракувало знань. Для кожного з них потрібне конкретне виправлення: ясніший маршрут, доступ до експерта або уточнення меж рішення.
Регулярний обмін між командами може допомогти помітити такі розриви. Його предметом має бути не перелік урочисто оголошених цінностей, а розв’язана робоча ситуація: що було незрозуміло, хто допоміг і яку домовленість змінили. Так відповідальність за людей стає видимою роботою, а не додатковим рядком у посадовому описі.
Головні тези
- Джексон пов’язує децентралізацію з тим, що керівники вкладаються в колег і беруть відповідальність за проблеми всередині команд.
- Він описує сильну команду як поєднання різних характерів і навичок, де важливо почуватися в безпеці, цінованим і шанованим.
- За його словами, щотижня команда проводить спільну онлайн-зустріч, на якій колеги розповідають про зроблене й те, на чому зосереджувалися.
Що це означає для CEO
Децентралізацію роботи з людьми починайте з конкретних рішень: хто відповідає, яку підтримку має та куди працівник звертається у складному випадку. Передання функції в команди потребує ясних меж і доступної допомоги.