People Management повідомляє: за опитуванням SD Worx, 32% британських працівників віком від 55 років хочуть працювати довше звичного віку виходу на пенсію.
Ключові інсайти
Редакційний розбір: почати з потреби в компетенції
Для керівника корисно спочатку скласти карту роботи, а не список працівників певного віку. Де виконання залежить від досвіду, якого немає в документації? Хто знає історію ключового клієнта, причини технічного рішення чи нюанси переговорів із постачальником?
Така перевірка стосується всієї команди і допомагає не перетворити планування наступності на небажаний сигнал окремій віковій групі. Ризик втрати знань існує і через звільнення, переведення чи тривалу відсутність. Тому варто працювати з критичністю компетенції та резервом виконання, а не припускати майбутній вихід конкретної людини.
Обговорити декілька сценаріїв без готового висновку
Подальші пропозиції — редакційний спосіб організувати розмову, а не висновки дослідження SD Worx. Почніть із того, що людина хоче робити далі, які завдання їй цікаві та яке навантаження вона вважає прийнятним. Не підміняйте ці відповіді наперед запропонованим наставництвом або скороченням відповідальності.
Для когось бажаним буде новий проєкт, для когось — інший графік чи інша частка операційної роботи. Якщо сторони обирають зміну умов, потрібно окремо погодити оплату, результат, відповідальність і дату перегляду, дотримуючись застосовних правил та процедур. Право говорити про майбутнє не має означати тиск ухвалити рішення про вихід.
Зробити передачу знань реальною роботою
Позначка «наставник» сама по собі не створює наступника. У внутрішньому плані варто визначити конкретний результат: інша людина самостійно виконує певну операцію, пояснює логіку рішення та знає межі своїх повноважень. Для цього потрібні спільне виконання, практика під наглядом і перевірка самостійної роботи.
Передавати слід не тільки інструкцію, а й типові винятки: коли звичайний порядок не спрацьовує і кого потрібно залучити. Час на цю роботу має бути видимий у плані обох учасників. Якщо навчання постійно витісняється терміновими завданнями, ризик залежності не зменшується, хоч у кадровому звіті наставництво вже може бути зазначене.
Перевірити, чи домовленість працює для обох сторін
Після зміни ролі корисно повернутися до первісної мети: чи стало навантаження прийнятнішим, чи збереглася потрібна якість виконання, чи з’явився резерв компетенції. Не варто оцінювати успіх лише тим, що досвідчений працівник залишився в штаті. Якщо він одночасно зберіг усі старі обов’язки й отримав нові завдання з передачі досвіду, домовленість може лише збільшити навантаження.
Для компанії також важливо не закрити можливості професійного розвитку після зміни графіка. Рішення про новий проєкт чи навчання мають спиратися на потребу ролі та індивідуальні прагнення, а не на припущення, скільки років людина ще працюватиме. Такий перегляд дозволяє коригувати умови, доки вони залишаються взаємно прийнятними.
Результатом розмови може бути не зменшення навантаження, а новий проєкт, інша відповідальність або продовження роботи без змін. Важливо не підмінити вибір працівника готовим сценарієм керівника: домовленість має спиратися на його наміри та реальні вимоги ролі.
Головні тези
- Експерти радять з’ясовувати особисті кар’єрні наміри, а не виводити їх із віку працівника.
- Серед можливих домовленостей — поступова зміна зайнятості, адаптація ролі та продовження розвитку.
- Передача знань через наставництво потребує планування разом із основною роботою досвідченого співробітника.
Що це означає для CEO
Плануйте збереження компетенцій через добровільну розмову про роль, навантаження та розвиток конкретної людини.