Fast Company розбирає дослідження 826 людей у 140 командах: вищі когнітивні здібності жінок були пов’язані зі сприйняттям їх як ворожих, гіршим ставленням і меншою допомогою колег. Для чоловіків аналогічного ефекту не виявили.
Ключові інсайти
Що перевіряти: не популярність, а робочу взаємодію
Практична пропозиція редакції — почати не з рейтингу симпатій у команді, а з конкретного передавання роботи. Наприклад, аналітик готує клієнтську пропозицію і потребує уточнення від продажів. Чи є в нього доступ до тих самих вихідних даних, що й у колег?
Чи зрозуміло, хто відповідає на запит? Чи не доводиться щоразу шукати особистого посередника? Такі питання відокремлюють робочу перешкоду від враження про характер людини. Для першої перевірки можна обрати один завершений проєкт і відтворити послідовність запитів та відповідей разом з учасниками.
Важливо запитувати й того, хто просив допомоги, і того, від кого її очікували: пропущене звернення, перевантаження та свідома відмова потребують різних управлінських дій.
Як розбирати ярлик «складна людина»
Коли характеристика потрапляє в обговорення результативності, керівник може попросити описати епізод: яке завдання виконували, що саме людина сказала або зробила, що сталося з роботою після цього. Незгода з розрахунком, різкий тон і порушення домовленості — не одна й та сама проблема. Умовний приклад: працівниця відхилила прогноз продажів без підтвердження замовленнями.
Це може бути обґрунтованою професійною позицією, навіть якщо розмова була незручною. Якщо ж вона перебивала колег або не передала дані вчасно, розбирати потрібно саме цю поведінку. Однакові запитання до всіх учасників дають матеріал для рішення без вимоги, щоб кожен мав однаковий стиль спілкування. Збирати варто потрібні для роботи приклади, а не приватні характеристики людини.
Де потрібне правило замість особистої прихильності
Запропонований редакцією спосіб зменшити залежність від неформальних домовленостей — визначити маршрут важливих запитів. У ньому достатньо вказати тип питання, відповідального, очікуваний строк відповіді та наступний контакт у разі затримки. Це не означає перетворювати кожну розмову на заявку.
Формальний маршрут потрібен там, де відсутність відповіді блокує результат: доступ до клієнтських даних, погодження специфікації, пояснення фінансового розрахунку. Водночас власник процесу має перевірити навантаження того, хто допомагає: обов’язок відповідати без часу на це лише створить нове вузьке місце. Перед запровадженням правила корисно пройти кілька реальних звернень і з’ясувати, чи працівники взагалі однаково розуміють, яка допомога входить у робочі обов’язки.
Що принести на розмову про результативність
Оцінюючи виконання завдання, доречно розділити власний внесок людини та умови, у яких вона працювала. Який результат очікували? Які ресурси й залежності були відомі на старті? Що було зроблено самостійно, а що зупинилося на стику функцій? Якщо співробітник систематично не отримує інформацію, вимога просто стати комунікабельнішим не усуває конкретної перешкоди.
Водночас нестача підтримки не скасовує обговорення його власних зобов’язань. Завдання керівника — побачити обидві частини, а не автоматично виправдати чи звинуватити когось. Після домовленості варто повернутися до наступного аналогічного завдання й перевірити, чи спрацював маршрут допомоги. Саме зміна доступу до роботи, а не кількість позитивних відгуків, буде предметом такої перевірки.
Головні тези
- У центрі дослідження — повсякденні міжособистісні відносини, а не лише формальні рішення про найм чи підвищення.
- Для керівника це привід перевірити, хто отримує потрібні пояснення, робочу інформацію та допомогу із завданнями.
- Оцінку на кшталт «з нею складно працювати» варто розбирати через конкретну ситуацію й поведінку, перш ніж використовувати в кадровому рішенні.
Що це означає для CEO
Перевірте один робочий процес: чи однаково зрозуміло всім, до кого звернутися по допомогу, хто має відповісти і що робити, якщо відповіді немає.