У колонці Entrepreneur фінансовий керівник Ерік Кларк пропонує оцінювати клієнтів за їхнім внеском після витрат на обслуговування.
Ключові інсайти
Редакційний розбір: побачити витрати за межами договору
Для управлінської перевірки оберіть кілька різних типів клієнтів, а не лише найбільших. Запитайте кожну залучену функцію, яку роботу створює обслуговування цих рахунків. У внутрішньому розрахунку розділіть звичайне виконання договору й додаткові дії: нестандартний документ, термінову зміну, повторне погодження чи окрему доставку.
Не потрібно одразу будувати ідеальну систему розподілу всіх накладних витрат. Почніть із видимих операцій і позначте, які оцінки ще неповні. Мета такої першої карти — знайти управлінське рішення, яке приховувалося за хорошим загальним показником продажів, а не створити удавано точний рейтинг клієнтів.
Розрізнити разову інвестицію та постійну субсидію
Один складний запуск може бути виправданою інвестицією у відносини. Проблема виникає, коли тимчасова підтримка не має дати завершення і стає постійною умовою договору. У власній компанії корисно окремо позначити стартове налаштування, регулярне обслуговування та винятки.
Для стартової роботи визначте, коли клієнт перейде на звичайну модель. Для постійної нестандартної послуги — хто погодив її економіку. Для винятку — що стало причиною і чи можна прибрати повторення. Це редакційний спосіб застосувати питання прибутковості, а не звіт про досвід конкретного клієнта Кларка.
Він допомагає не карати перспективний контракт за перший складний місяць і водночас не приховувати збиткову звичку за словом «стратегічний».
Змінювати умови там, де виникає навантаження
Після аналізу потрібен спільний вибір комерційної та операційної команд. Умовний приклад: клієнт часто змінює технічне завдання після початку виконання. Загальне підвищення ціни може не усунути цієї причини витрат. Предметніше погодити момент фіксації вимог, спосіб оцінки пізніших змін і окреме рішення про їх оплату.
Якщо причина в дуже дрібних відправленнях, варто перевірити графік консолідації, а якщо в нестандартній звітності — її частоту й формат. Такі зміни слід обговорювати як нову домовленість із клієнтом, а не вводити непомітно після продажу. Важливо зберігати відповідальність за вже обіцяний сервіс.
Перевірити, яку поведінку стимулює план продажів
Останній крок — подивитися, чи винагороджує система компанії саме той тип зростання, який вона хоче отримати. Якщо менеджер бачить тільки суму підписаного договору, а час запуску й підтримки зникає в бюджетах інших підрозділів, конфлікт закладений у вимірювання. Для перегляду можна додати прозорий етап оцінки нестандартних зобов’язань до підписання та подальший розбір фактичного виконання.
Не варто заднім числом змінювати правила мотивації чи перекладати всі спільні витрати на продавця. Потрібна домовленість про те, які дані враховуються, хто їх перевіряє і як вони впливають на наступні комерційні рішення. Тоді інформація про прибутковість працює до наступного контракту, а не лише після закриття місяця.
Окремо перевірте строк між оплатою власним постачальникам і надходженням грошей від клієнта. Контракт може давати маржу на папері, але водночас надовго займати оборотні кошти, потрібні для виконання інших замовлень.
Головні тези
- Знижки, прострочені платежі, перероблення й ручні винятки змінюють економіку однакового виторгу.
- Витрати одного клієнта можуть бути розкидані між продажами, підтримкою, логістикою та фінансами.
- Дорогі відносини можна переглянути через умови оплати, мінімальне замовлення чи рівень сервісу, а не лише припинити.
Що це означає для CEO
Перш ніж масштабувати продажі певному сегменту, зведіть в одному розрахунку його дохід і витрати, які він створює всій компанії.