Коли люди працюють віддалено, їхні особисті завдання можуть виконуватися вчасно, а новому колезі стає важче отримати відповідь, знайти наставника чи зрозуміти неформальні правила роботи. Fortune описує дослідження професора Wharton Пітера Каппеллі та дослідниці Y. Jasmine Wu про цю різницю. Висновок для CEO: треба окремо керувати співпрацею, яку індивідуальні показники не помічають.
Ключові інсайти
Що саме побачили дослідники
Fortune розповідає про роботу Каппеллі та Wu, опубліковану в California Management Review: наприкінці 2023 року вони провели 38 групових інтерв’ю приблизно з 760 співробітниками одного міжнародного фінансового бізнесу. Коли учасники говорили, що робота виконується, переважно йшлося про власні завдання та KPI. Натомість відповісти на запит колеги, пояснити новачкові неформальний процес або витратити час на наставництво було складніше вписати в індивідуальний робочий день.
У віддаленій комунікації надіслати повідомлення легко, але це не означає швидко отримати відповідь. Знайомим колегам охочіше телефонували й допомагали; людина без сформованої мережі контактів могла чекати довше й після кількох невдалих спроб рідше звертатися знову. Так утворюється коло: слабкий зв’язок затримує допомогу, а затримка ще більше послаблює зв’язок.
Це не аргумент, що кожне спонтанне спілкування в офісі корисне. Це свідчення того, що частина координації трималася на людських стосунках, але управлінська система не розглядала їх як роботу.
Чому повернення в офіс саме по собі не вирішує проблему
У дослідженій компанії гібридна модель не завжди збирала разом тих, хто мав співпрацювати: офісні площі скоротили, спільних робочих місць бракувало, а дні присутності колег не були узгоджені. Працівник міг витратити час на дорогу й усе одно провести зустріч із потрібною командою через екран. Великі онлайн-зустрічі також не гарантували спільного розуміння: за розповідями респондентів, вимкнені камери й паралельна робота інколи спричиняли додаткові наради.
Водночас частина учасників цінувала тишу та можливість працювати вдома; для деяких людей менше неформального офісного спілкування було перевагою. Тому рішення для CEO не полягає в універсальній нормі кількості днів. Спершу варто з’ясувати, які взаємодії компанія втрачає, для яких задач потрібна фізична присутність і чи мають люди шанс бачити саме тих колег, з якими виникають залежності в роботі. Без цього правило відвідування офісу може підвищити витрати часу, але не відновити координацію.
Як CEO перетворити взаємодопомогу на частину операційної моделі
Практичний крок — описати невидиму командну роботу так само серйозно, як індивідуальні результати. Якщо досвідчений фахівець навчає новачків або відповідає на міжфункціональні запити, це має мати власний час, очікування та визнання в оцінці роботи. Каппеллі та Wu прямо пропонують враховувати допомогу колегам і наставництво в посадових обов’язках, критеріях результативності та рішеннях про просування.
Для нових працівників корисні заплановані знайомства за межами безпосередньої команди, а для гібридних команд — спільні офісні дні, прив’язані до конкретної роботи. CEO може запитати керівників: скільки часу займає отримання відповіді на типові міжкомандні питання, кому новачок може написати в перший тиждень, які знання зосереджені в кількох людях і що станеться, якщо вони недоступні. Такі сигнали не замінюють KPI, а додають до них вимір організаційної спроможності.
Важлива межа: інтерв’ю в одній компанії не доводять причинності й не визначають найкращий режим роботи для кожного бізнесу. Вони дають CEO конкретну гіпотезу, яку слід перевірити на власних процесах.
Головні тези
- Дослідники провели 38 групових інтерв’ю приблизно з 760 працівниками однієї міжнародної фінансової компанії у США, Великій Британії та Індії.
- Робота за власними KPI продовжувалася, але допомога колегам і адаптація новачків легше випадали з повсякденних пріоритетів.
- Спільні офісні дні мають сенс, коли одночасно приходять люди, чия взаємодія справді потрібна; сам факт присутності не створює зв’язків.
- Автори не доводять, що саме віддалена робота спричинила всі описані проблеми, і не поширюють результати однієї компанії на весь ринок.
Що це означає для CEO
CEO варто вимірювати не лише особисту продуктивність, а й доступність допомоги, швидкість адаптації та якість передачі знань. Гібридний режим працює тоді, коли під нього спроєктована взаємодія.