WSJ розповів про дослідження кар’єр керівників публічних компаній: тих, хто запрошував колег долучитися до відповідей під час дзвінків з аналітиками, частіше згодом призначали CEO.
Ключові інсайти
Що саме спостерігали дослідники
У центрі дослідження — робоча взаємодія, яку можуть бачити зовнішні спостерігачі. Під час обговорення фінансових результатів один керівник має можливість відповісти сам або прямо запросити іншого учасника додати власну перспективу. Автори дослідження, опублікованого в Management Science, використали ці запрошення як показник готовності до співпраці.
WSJ повідомляє, що члени рад директорів та акціонери сприймали таку поведінку як ознаку кооперативності. Аналіз пов’язує її з подальшим призначенням на найвищу виконавчу посаду. Спостереження стосується конкретної ситуації: керівників публічних компаній, які відповідали на запитання аналітиків та інвесторів.
Редакційний розбір: на що дивитися у власній команді
Для обговорення наступництва корисно розвести три різні управлінські дії: керівник передає колезі слово, передає йому право пояснити рішення або справді дозволяє вплинути на саме рішення. На презентації ці дії можуть виглядати однаково; у роботі вони мають різні наслідки. Кандидат може делегувати незручне запитання, але залишити собі всі успіхи. А може запросити фахівця саме тому, що той краще знає проблему, і залишитися поруч, коли відповідь потребує відповідальності.
Практична перевірка — спостерігати за повторюваними ситуаціями: як кандидат проводить бюджетну дискусію, розбір помилки, зустріч із великим клієнтом. Хто пояснює професійні деталі? Чи може експерт уточнити слова керівника? Хто підсумовує розбіжності та бере на себе остаточний вибір? Так з’являється опис поведінки, який можна обговорювати предметно, замість характеристики «сильний командний гравець». Важлива й ситуація після зустрічі: чи залишилася за колегою відповідальність за свій напрям, чи його використали лише як додатковий голос у презентації.
Редакційний розбір: як зробити оцінювання предметним
У матеріалах для ради директорів варто відокремити особисту переконливість кандидата від того, як він організовує спільне рішення. Для першого потрібні приклади ясного пояснення стратегії. Для другого — ситуації, де в команді були різні дані, незгода та необхідність зробити вибір. Один і той самий кандидат може бути сильним в одному й недостатньо підготовленим в іншому.
Під час обговорення можна попросити навести конкретний епізод: яку експертизу він залучив, яке припущення змінив після розмови та яке рішення залишив за собою. Окремо варто вислухати людей, які брали участь у цьому епізоді. Їхні описи покажуть, чи була участь команди реальною. Для розвитку кандидата наступним кроком може бути міжфункціональне завдання з чітким результатом, де він не є головним фахівцем у кожній темі. Тоді оцінюють завершену роботу: якість вибору, виконання домовленостей і здатність команди діяти без постійного втручання її керівника.
Головні тези
- Автори проаналізували близько 78,5 тисяч дзвінків щодо фінансових результатів компаній за 2010–2020 роки.
- Показником співпраці було конкретне запрошення колеги відповісти на запитання або доповнити відповідь керівника.
- У вибірці було понад 10 тисяч керівників із майже 2,5 тисячі публічних компаній.
Що це означає для CEO
Для обговорення наступництва додайте до результатів кандидата конкретні приклади того, як він залучає фахівців, працює з незгодою та бере відповідальність за спільне рішення. Попросіть учасників цих ситуацій описати власну роль і зіставте їхні пояснення з оцінкою кандидата.