Кадровий резерв CEO можна будувати на реальних міжфункціональних завданнях. У колонці Fast Company керівниця Emburse Марне Мартін пропонує давати перспективним людям роботу, де потрібно домовлятися з тими, хто їм не підпорядковується, та розбирати рішення зі старшим наставником.
Ключові інсайти
Практичне застосування: спочатку визначити спільний результат
Редакційний розбір Inside the CEO: щоб використати цей підхід, варто почати не зі списку людей на підвищення, а з проблеми на стику підрозділів. Наприклад, продажі обіцяють клієнтам строки, яких операційна команда не може дотримати. Завдання кандидата — не провести більше зустрічей, а погодити новий порядок обіцянок і передачі замовлення. У такій навчальній ситуації можна перевірити, чи бачить людина весь процес і чи вміє працювати з конфліктом інтересів. Це запропонований нами приклад, а не кейс із компанії авторки.
Перед стартом слід записати вихідний стан, очікуваний результат, доступний ресурс і межі повноважень. Інакше керівництво не знатиме, що саме оцінює: якість рішення, особисту наполегливість чи випадково отриману підтримку. Наперед визначений результат також захищає учасників від ситуації, коли навчальний проєкт непомітно перетворюється на додаткову роботу без пріоритету та відповідального замовника.
Не плутати відсутність прямої влади з відсутністю мандата
Вплив без підпорядкування не означає, що кандидата потрібно залишити сам на сам із чужими пріоритетами. У нашій практичній інтерпретації CEO має пояснити керівникам залучених функцій, навіщо потрібен проєкт, який час вони виділяють і хто вирішує суперечку, що виходить за погоджені рамки. Кандидат відповідає за пропозицію та координацію; замовник — за реальність мандата.
Якщо ж старший керівник сам домовляється з усіма учасниками й приносить готові відповіді, перевірка втрачає сенс. Тоді результат показує силу спонсора, а не управлінську готовність кандидата. Тому корисно розрізняти підтримку ресурсом і підміну рішення. Ці межі можна зафіксувати до початку роботи та повернутися до них під час підсумкового розбору.
Що оцінювати на розборі, крім виконаного плану
Для такого проєкту редакція пропонує короткий журнал рішень: яка була суперечність, які варіанти розглядали, що обрали та чим пожертвували. На розборі важливі конкретні епізоди: чи кандидат почув незручні дані від іншої функції, чи змінив початкову пропозицію, чи вчасно виніс нерозв’язну суперечку на вищий рівень. Презентація успіху без історії вибору цього не покаже.
Варто також запитати залучених керівників, які домовленості реально запрацювали після завершення проєкту. Це дає предметну розмову про наступну відповідальність: комусь потрібен більший масштаб, комусь — досвід складних переговорів, а комусь — глибше розуміння економіки процесу. Таке рішення про розвиток точніше, ніж автоматична винагорода новою посадою за добре оформлений звіт.
Головні тези
- Завдання має розв’язувати справжню проблему бізнесу й виходити за межі однієї функції. Саме так кандидат отримує досвід впливу без опори на посаду.
- Мартін радить залучати старшого керівника поза прямою лінією підпорядкування та щомісяця розбирати з ним рішення, роботу зі стейкхолдерами й помилки.
- Серед ознак потенціалу авторка виділяє здатність навчатися, повагу колег незалежно від титулу та зацікавленість у командному результаті. Це її управлінський підхід, а не результати експерименту.
Що це означає для CEO
Перевіряйте кадровий резерв спільною бізнес-задачею: чіткий результат, реальний мандат і розбір прийнятих рішень покажуть більше, ніж чергове підвищення титулу.