Danny Meyer, засновник Union Square Hospitality Group, розповів Fortune, що 80% генеральних менеджерів його ресторанів починали з погодинних ролей. Ця цифра описує досвід конкретної компанії, а не готову норму для ринку. Її управлінський зміст — у здатності зробити кар’єрне зростання видимим і передавати відповідальність, а не лише наймати керівників ззовні.
Ключові інсайти
Що стоїть за показником 80%
У розмові з Fortune Danny Meyer говорить про дві пов’язані цифри: для 80% погодинних працівників його ресторанної групи це перше місце роботи, а 80% генеральних менеджерів колись самі працювали на погодинних посадах. Це не доказ причинно-наслідкового зв’язку між конкретною кадровою практикою і фінансовим результатом групи. Але цифри показують масштаб внутрішнього маршруту, який компанія змогла підтримувати роками.
Початкова роль тут не обов’язково тупик, а можливий вхід до управління операціями, людьми та клієнтським досвідом. Для CEO важливе не механічне копіювання частки призначень. Потрібно перевірити, чи новачок розуміє, які компетенції відкривають наступний рівень, хто оцінює їх на практиці й чи мають керівники стимул вирощувати заміну собі.
У ресторанному бізнесі безпосередній досвід роботи з гостями може бути цінною основою для управлінця. В інших галузях набір навичок буде іншим, але логіка та сама: організація повинна вміти переводити досвід із першої лінії в більшу відповідальність, не покладаючись лише на випадкову амбіцію окремої людини.
Делегування засновника — окрема частина системи
Meyer збудував відомі ресторанні концепції, проте в 2022 році передав посаду CEO Chip Wade. Він розповідає Fortune, що попередні спроби передати цю роль були невдалими, а згодом він навчився системно визначати, які справи в його календарі інші люди здатні виконати не гірше або краще. Це значно конкретніше за пораду «делегуйте більше».
Засновник має побачити, де його участь створює особливу цінність, а де вона вже обмежує швидкість і розвиток команди. Meyer залишив за собою сфери, пов’язані з кулінарним, культурним і творчим напрямками, та роль засновника і виконавчого голови. Отже, передача посади не означала повного виходу з бізнесу; вона вимагала нової межі між місією засновника й операційними повноваженнями CEO.
Для власника компанії це підказка до практичного документа: зафіксувати, хто приймає щоденні рішення, у яких питаннях засновник залишається радником або арбітром, і як команда розв’язує суперечності. Без цих правил новий CEO може мати титул, але не реальну свободу діяти.
Як перевірити, чи внутрішня мобільність справжня
Сильна історія про працівника, який став керівником, ще не доводить існування системи. CEO слід дивитися на потік людей між рівнями: скільки вакансій керівників відкриті внутрішнім кандидатам, хто потрапляє до програми підготовки, скільки часу займає перехід і чому перспективні працівники зупиняються. Якщо менеджер втрачає найкращу людину після її підвищення, але не отримує підтримки для навчання наступника, він може приховано блокувати мобільність.
Якщо критерії непрозорі, перша робота не перетворюється на шлях. Приклад Meyer також нагадує про цінність практичної культури: лідер, який знає щоденну роботу команди й гостей, має інше уявлення про якість рішень. Але внутрішнє просування не повинно ставати забороною на зовнішню експертизу.
Для нових ринків чи навичок вона може бути необхідною. Управлінський висновок з інтерв’ю — побудувати механізм, де люди можуть рости, засновник може передавати владу, а компанія не втрачає здатності оновлюватися. Самі 80% — лише початок розмови про те, як цей механізм працює.
Головні тези
- За словами Meyer, 80% генеральних менеджерів групи починали на погодинних посадах; для 80% погодинних працівників це перша робота.
- Meyer передав роль CEO Chip Wade у 2022 році та описує делегування як процес навчитися відпускати задачі.
- Він залишив за собою визначені функції засновника, зокрема культурний і творчий напрямки.
- Це один корпоративний приклад, а не доказ, що та сама частка внутрішніх призначень оптимальна для іншої галузі.
Що це означає для CEO
CEO варто перевірити, чи бачить працівник реальний шлях до наступної ролі, хто готує наступників і які повноваження засновник готовий передати. Внутрішнє зростання працює як система, а не як гасло.