За повідомленням Fast Company, T-Mobile розширює Frontline Connect: керівники проводять два дні в магазині або центрі підтримки. Завершення програми пов’язане з винагородою топкерівників акціями.
Ключові інсайти
Зробити очікування видимим
У цьому рішенні важлива конкретність вимоги. Керівник знає, де має провести час, який формат участі передбачено і що це не факультативна активність. Так корпоративна культура отримує спостережуваний елемент поведінки, який можна обговорювати предметно.
Для іншої компанії практичне питання — яку саме відстань між центральним офісом та щоденною роботою потрібно скоротити. Якщо проблема стосується виконання замовлення, корисно побачити його маршрут. Якщо підтримки — зрозуміти, з якою інформацією працівник зустрічає звернення. Просто відвідати підрозділ і ознайомитися з презентацією недостатньо, щоб відповісти на ці питання. Формат участі має відповідати управлінській проблемі, яку компанія хоче краще бачити.
Підготувати спостереження, а не показовий візит
Присутність керівника змінює ситуацію: люди можуть готуватися до візиту, обирати зручні приклади та не порушувати незручних тем. Тому у власній програмі варто визначити, що саме потрібно спостерігати та як зібрані питання повернуться до роботи.
Редакційна пропозиція — після такого дня розділити записи на три частини: конкретне спостереження, припущення про його причину та питання для перевірки. Наприклад, повторне введення даних видно безпосередньо; пояснення, чому воно виникло, ще потребує розмови з відповідальними командами. Така різниця допомагає не перетворювати один побачений випадок на негайну загальну реформу. Навчання команди керівників тоді спирається на реальну роботу та перевірку, а не на враження від заходу.
Повернути побачене у систему рішень
Зібрана інформація корисна лише тоді, коли для неї є наступний крок. Частину труднощів можна усунути на місці, частина виникає через правила, бюджет або взаємодію кількох функцій. Важливо не залишати все у вигляді особистих нотаток відвідувача.
Розподіл повноважень має підказувати, хто може змінити правило, кому потрібні додаткові дані та хто відповість команді про результат розгляду. Для власного процесу можна вести короткий перелік питань із відповідальним та наступною дією. Це не опис додаткової практики T-Mobile: джерело повідомляє про саму програму й умови участі. Такий перелік — спосіб, яким інша організація може перевірити, чи перетворюється контакт із першою лінією на конкретну управлінську роботу.
Не плутати участь і результат
Завершення програми — видимий факт. Зміна якості рішень — окреме питання, для якого потрібно дивитися, що сталося після участі. Ці два рівні не варто зливати в один показник. Інакше добре оформлений звіт про відвідування може замінити змістовну оцінку.
Управлінські наради після таких програм варто присвячувати питанням, які команда змогла перевірити або вирішити. Чи змінився процес? Чи отримали працівники відповідь? Яке питання залишилося без власника? При цьому не потрібно обіцяти, що кожна пропозиція буде реалізована. Потрібно мати зрозумілий спосіб розгляду та пояснення рішення. Саме ця робота відрізняє регулярний контакт із підрозділами від символічної демонстрації уваги керівництва.
Головні тези
- Програма раніше охоплювала віцепрезидентів і вищих керівників. CEO Сріні Гопалан розширює її на директорський рівень і вище.
- Frontline Connect передбачає два дні в роздрібному магазині або клієнтському центрі. Це визначена участь, а не загальний заклик частіше слухати працівників.
- За описом видання, винагорода топкерівників акціями залежить від їхньої особистої залученості до першої лінії та завершення програми.
Що це означає для CEO
Якщо вимагаєте від керівників бути ближчими до клієнта, визначте формат участі та спосіб повернення побачених проблем у рішення. Відвідування підрозділу — початок роботи, а не її завершення.