Аналітикиня Gartner Інгрід Ламан називає три напрями розвитку C-level: готовність до кількох сценаріїв, організацію AI-трансформації та відповідальне управління витратами. Вона пропонує CHRO пов’язувати ці компетенції з розвитком, стимулами й наступництвом керівників.
Ключові інсайти
Перевести компетенцію з анкети в робоче рішення
Інгрід Ламан пропонує переглянути вимоги до керівників, які готують компанію до нових бізнес-завдань. Практичний предмет її позиції — розвиток керівної команди під ці вимоги. Нижче — редакційна пропозиція, як перевірити таку готовність на одному завданні.
Замість загальної оцінки стратегічності візьміть рішення, яке компанія вже має ухвалити: зміну процесу, вихід у новий сегмент або перегляд витрат. Попросіть показати припущення, альтернативу та умови, за яких доведеться змінити курс. Тоді план розвитку спиратиметься на помітну прогалину в роботі, а не на абстрактне побажання стати сильнішим лідером.
Перевірити, чи підготовлено дію для іншого сценарію
Стратегічний вибір стає предметним, коли поруч із базовим варіантом є відповідь на істотну зміну умов. Наприклад, що робитиме функція, якщо обсяг замовлень виявиться нижчим або ключовий ресурс стане недоступним? Для такої перевірки потрібні сигнал, межа допустимого відхилення та рішення, яке можна підготувати наперед.
Не варто вимагати від керівника десятки прогнозів без зв’язку з діями. Достатньо зосередитися на невизначеності, яка справді змінює вибір. Важливо також показати, хто стежить за сигналом і кому повідомляє про нього. Інакше сценарій залишиться презентацією, до якої команда не повернеться в момент, коли початкові припущення перестануть працювати.
Оцінити здатність організувати зміну роботи
Для AI-трансформації перевірка має стосуватися не словника технологій, а конкретного процесу. Яку проблему керівник обрав, що змінюється для працівника, як перевіряють якість і куди потрапляє виняток? Окремо потрібен розподіл повноважень: хто може прийняти рекомендацію, хто її відхиляє та хто відповідає за результат процесу.
Якщо керівникові бракує здатності узгодити ці ролі, загального курсу про інструменти недостатньо. До плану розвитку можна включити робоче завдання з наставником і повторний розбір після обмеженого тесту. Це перевірка здатності керувати змінами, а не кадровий розрахунок чисельності команди або демонстрація найбільшої кількості автоматизованих завдань.
Зробити наслідки витрат видимими для керівника
Відповідальність за бюджет має включати пояснення, яка діяльність створює витрату та що станеться після її зміни. Скоротити рядок у плані й усунути непотрібну роботу — різні рішення. Тому для одного запропонованого скорочення варто показати вплив на строк, якість, навантаження людей і зобов’язання перед клієнтом.
Корпоративна культура відповідальності підтримується тим, що команда бачить ці зв’язки та може обговорити компроміс до виконання. CHRO і фінансова функція можуть використати розбір для плану розвитку: яке знання чи спосіб роботи потрібно посилити, на якому наступному рішенні його перевірять і хто допоможе керівнику. Завершенням має бути перевірена зміна дій, а не лише відвідана навчальна програма.
Головні тези
- У сценарному плануванні Gartner радить не вгадувати один результат, а готувати варіанти дій і закріплювати очікування щодо готовності функцій до ризиків.
- В AI-трансформації завдання C-level — визначати придатні бізнес-проблеми, перебудовувати роботу та допомагати людям пройти зміну. Глибока технічна спеціалізація не замінює цієї ролі.
- Управління витратами має включати розуміння їхніх причин, прозорість і відповідальність у робочих процесах. Ламан пропонує CHRO та CFO разом враховувати також вплив таких рішень на людей.
Що це означає для CEO
Оберіть один майбутній виклик компанії та перевірте готовність керівної команди на конкретному рішенні: які варіанти вона підготувала, що змінить у роботі й за якими витратами та наслідками стежитиме.