INSEAD представила дослідження Надава Кляйна: учасники недооцінювали, наскільки їм сподобаються розмови на теми, які вони вважали нудними. Важливим був сам обмін між людьми.
Ключові інсайти
Редакційний розбір: не закривати питання його назвою
У робочому календарі керівника багато знайомих формулювань: статус замовлення, навантаження команди, погодження документа. Назва ще не показує, що людина намагається повідомити цього разу. Для практичного застосування візьміть одну повторювану розмову й почніть із уточнення її мети.
Умовний приклад — працівник знову говорить про строк відповіді клієнту, але тепер проблема стосується обіцянки, яку команда не може виконати без іншої функції. Це редакційний приклад, а не учасник дослідження INSEAD. Важливо дати співрозмовнику пояснити нову обставину до того, як віднести питання до вже відомої рутини. Після уточнення може виявитися, що потрібне рішення про відповідальність, а не ще одне прохання працювати швидше.
Домовитися про предмет і час розмови
Увага не означає, що керівник повинен бути доступним для необмеженої кількості звернень у будь-який момент. Якщо зараз немає можливості вислухати, можна визначити час і належного учасника, а не проводити розмову паралельно з іншою роботою. Для звичайного звернення корисно уточнити бажаний результат: передати інформацію, перевірити розуміння, отримати рішення чи разом розібрати перешкоду.
В умовному прикладі питання до клієнтської обіцянки може потребувати власника процесу продажу й операційного керівника. Тоді зустріч варто зібрати саме з ними. Це дає змогу не витрачати час на послідовний переказ тієї самої проблеми різним людям і водночас не відсилати працівника по колу без зрозумілого наступного кроку.
Перевірити розуміння до відповіді
Після пояснення відтворіть головне своїми словами й запитайте, чи правильно ви визначили перешкоду. Наприклад, у редакційному сценарії проблема може полягати не в повільній відповіді колеги, а в тому, що два відділи мають різні правила підтвердження строку. Це різні предмети управлінського рішення.
Перше припущення веде до розмови про дисципліну, друге — до звірки процесу та повноважень. Попросіть назвати конкретну ситуацію, чинну домовленість і наслідок для роботи. Не потрібно перетворювати кожне звернення на формальне розслідування. Достатньо зібрати інформацію, яка дозволить обрати наступну дію без підміни почутого власним готовим поясненням. Якщо оцінки учасників різняться, спочатку позначте саме цю розбіжність.
Завершити розмову зрозумілою домовленістю
Для робочого результату наприкінці відділіть те, що ви вже вирішили, від того, що ще потребує перевірки. У наведеному прикладі це може бути уточнення правила підтвердження строків із двома функціями та повідомлення клієнту після погодження. Назвіть відповідального, наступну дію та спосіб повернутися з відповіддю.
Якщо змінювати нічого не будете, поясніть підставу й межу чинного рішення. Співрозмовнику не потрібно вгадувати, чи означає доброзичлива розмова погодження його пропозиції. На наступній зустрічі перевірте виконання домовленості, а не лише знову обговоріть ту саму тему.
Якщо питання перейшло до іншої функції, повідомте співрозмовнику, хто його прийняв і коли очікувати відповідь. Так домовленість залишиться простежуваною після завершення зустрічі, а не загубиться між календарями.
Головні тези
- Оцінка теми до початку розмови не завжди збігалася з враженням після неї.
- Кляйн звертає увагу керівників на залученість, слухання та відсутність відволікань.
- Редакційний крок: відділити оцінку теми від готовності почути людину.
Що це означає для CEO
На найближчій зустрічі з працівником відкладіть телефон і уточніть, що саме він хоче змінити або донести.