Дослідження показує, що для більшості керівників робота стала складнішою, а в технологічному секторі це відчувається ще сильніше. Висновок для CEO полягає в тому, що складність уже не є винятком, а стала умовою управління.
Ключові інсайти
Що саме ускладнило роль CEO
Дослідження Alliance Business School, проведене через Censuswide серед 500 британських керівників, директорів і менеджерів, показує не просто зростання навантаження, а якісну зміну самої управлінської роботи. 73% респондентів сказали, що їхні ролі сьогодні складніші, ніж п’ять років тому, а в технологічному секторі так відповіли вже 85%. Для CEO важливо не сприймати це як тимчасовий дискомфорт: джерела складності накладаються одне на одне і підсилюють ефект.
Учасники опитування назвали серед причин AI та нові технології, кіберризики, вимоги до diversity, equity and inclusion, дистанційну роботу, регуляцію, а також економічну й геополітичну нестабільність. Окремо вони відзначили тиск з боку репутаційних ризиків у соціальних мережах, екологічної політики та збоїв у ланцюгах постачання. У матеріалі це подано як середовище, у якому старі «перевірені» рішення дедалі гірше працюють, бо проблеми вже не лінійні.
Управлінський висновок тут, на нашу думку, полягає в тому, що ускладнення не можна зменшити лише додатковою напругою на топкоманду: потрібне переосмислення того, як компанія приймає рішення, розподіляє відповідальність і синхронізує стратегію зі щоденною операційною роботою.
Чому складність швидко перетворюється на стрес
Стаття важлива тим, що розрізняє складність і стрес: складність сама по собі не обов’язково руйнує ефективність, але стрес зростає там, де керівнику бракує ресурсів для адаптації. Саме цю думку в матеріалі підтримують консультанти: ресурси — це не лише гроші й штат, а також навички, досвід, час, право ухвалювати рішення, робочі зв’язки, інструменти, організаційні механізми та видима підтримка з боку старшого керівництва.
Це означає, що проблема для CEO часто не в тому, що змін забагато, а в тому, що зміни вимагають від лідерів різних типів ресурсу одночасно. Дані опитування показують і наслідки: 54% тих, чия робота стала складнішою, повідомили про негативний вплив на ментальне здоров’я за останні 12 місяців, а 67% усіх британських бізнес-лідерів стикаються з робочим стресом щонайменше раз на тиждень.
Окремо респонденти вказали, що складнішими стали навігація політики, регулювання й законодавства, а також створення довгострокової стратегії зростання. Для ради директорів це сигнал, що питання добробуту керівника вже не є «м’якою» темою: якщо лідер витрачає енергію на постійне гасіння багатьох різнорідних ризиків, то падає якість довгих рішень, а разом із нею — здатність компанії бачити кілька кроків уперед.
Які управлінські зміни потрібні зараз
Найпрактичніша частина матеріалу — не діагноз, а набір дій, які компанії вже починають застосовувати, але поки що нерівномірно. За останні три роки 45% компаній покращували комунікацію і співпрацю між підрозділами, 40% інвестували в автоматизацію та нові технології, 35% запускали програми підвищеного навчання для роботи зі складністю, а 30% намагалися дати керівникам більше даних для прийняття рішень.
Водночас 8% організацій узагалі не запровадили політик підтримки лідерів, а 31% керівників не отримали формального навчання. На цьому тлі попит на навчання щодо AI, цифрової трансформації та продуктових інновацій виглядає не як додаткова опція, а як базова управлінська потреба.
Але стаття йде далі за тренінги: Hernan Saenz із Bain & Company підкреслює, що компаніям потрібні рутини й системи, які дозволяють одночасно змінювати бізнес і підтримувати його щоденну роботу, а також процеси governance, що пришвидшують реакцію та заохочують контрольований ризик.
Це означає, що для CEO головне рішення — не просити лідерів «витримати більше», а зняти з них зайве: розчистити календарі, передати частину операційних рішень нижче, зробити пріоритети менш численними і чіткіше розвести стратегічну та тактичну роботу. Висновок, на нашу думку, прямий: у світі, де складність зростає швидше за спроможність окремої людини її обробити, конкурентною перевагою стає не геройство CEO, а здатність організації будувати систему підтримки рішень.
Головні тези
- AI, кіберризики, регуляція, дистанційна робота та геополітична нестабільність одночасно підвищують складність ролі керівника.
- Старі перевірені рішення дедалі гірше працюють, тому компанії мають узгоджувати стратегію, структуру, людей і спосіб роботи.
- Стрес виникає не лише через складність, а через нестачу ресурсів, зокрема часу, навичок, прав на рішення та видимої підтримки.
- Компаніям потрібні ритуали й системи, які дозволяють змінювати бізнес і водночас продовжувати його операційну роботу.
- Лідерів треба не лише навчати, а й звільняти календарі від зайвого, щоб у них залишався час на глибоку роботу.
Що це означає для CEO
Для CEO ключовий висновок у тому, що складністю не керують героїзмом або разовими ініціативами. Їй керують через систему, яка дає лідерам ресурси й дозволяє ухвалювати узгоджені рішення.