CEO, який весь день зайнятий, теж може прокрастинувати

Як відрізнити прокрастинацію від обґрунтованої паузи

Не кожне відкладене рішення є прокрастинацією. Якщо компанія чекає на результати перевірки, без яких неможливо оцінити ризик угоди, пауза має причину. Якщо CEO дає команді час підготувати альтернативи, він також може діяти цілком свідомо.

За визначенням, яке наводить Сіруа, прокрастинація — це добровільне й невиправдане відкладання важливої запланованої справи, хоча людина розуміє можливі негативні наслідки. Для керівника вирішальне запитання звучить так: що саме заважає рухатися далі — відсутність потрібної інформації чи небажання зіткнутися з тим, що доведеться відчути й зробити?

Відповідь не завжди очевидна. «Нам потрібно більше даних» може бути точним описом ситуації. А може бути способом відкласти момент, коли доведеться взяти відповідальність за рішення, яке все одно не матиме повної гарантії.

Перевірити це можна конкретніше: назвати дані, яких бракує, визначити, хто їх збере і як вони можуть змінити вибір. Якщо цього сформулювати не вдається, варто розглянути емоційну причину паузи. Це практичний спосіб застосувати розрізнення Сіруа до управлінських рішень, а не окремий висновок її дослідження про CEO.

Чому продуктивність може приховувати зволікання

Сіруа звертає увагу: людина, яка прокрастинує, часто займається іншими справами. Вона може прибирати, відповідати на листи або виконувати менш неприємні завдання. Проблема полягає в тому, що важлива справа залишається недоторканою.

Для CEO це особливо складно помітити. Календар керівника майже завжди заповнений реальною роботою. У будь-який момент знайдеться клієнтське питання, документ на погодження чи зустріч, на якій він потрібен. Тому відкладання одного рішення легко пояснити десятками інших обов’язків.

Тут важливо не знецінювати ці обов’язки. Потрібно чесно побачити їхню черговість. Чому сьогодні знайшовся час на третє редагування презентації, але не знайшлося двадцяти хвилин, щоб розпочати складну розмову? Чому ще один аналіз здається необхідним саме перед рішенням, для якого основні факти вже відомі?

Іноді відповідь — у страху перед наслідком. Почати розмову означає почути незгоду. Підписати рішення — втратити можливість уявляти всі сценарії відкритими. Визнати, що стратегія не спрацювала, — зустрітися з власною помилкою. Поки дія відкладена, цих відчуттів теж можна уникати.

Коли високі стандарти заважають почати

Прагнення зробити роботу добре саме по собі не пояснює прокрастинацію. У розмові з APA Сіруа розрізняє високі особисті стандарти та самокритичний перфекціонізм, за якого оцінка власної цінності надто залежить від бездоганного результату. За її словами, в метааналізі досліджень зв’язок із хронічною прокрастинацією виявили саме для самокритичної форми.

Це розрізнення важливе для керівника. Одна позиція: «Рішення складне, тому я перевірю припущення й визначу межі ризику». Інша: «Я маю знайти варіант, після якого ніхто не зможе сказати, що я помилився». Перша допомагає діяти обачно. Друга може зробити сам початок дії загрозливим.

У бізнесі завжди залишиться щось невідоме: реакція ринку, дії конкурентів, здатність команди реалізувати план. Якщо CEO вимагає від себе рішення, яке наперед усуне будь-яке розчарування, додатковий тиждень підготовки навряд чи дасть йому те, чого він шукає.

Що відкладання змінює для команди

Дослідження, про які говорить Сіруа, стосуються прокрастинації людей у різних життєвих і робочих ситуаціях; вони не дають підстав приписувати CEO окремий психологічний профіль. Але в керівній ролі відкладена дія має ширші практичні наслідки.

Коли CEO затягує з відповіддю, команда може продовжувати роботу за планом, у який керівник уже не вірить. Коли не відбувається складна розмова, її місце займають припущення. Коли рішення відкладається без зрозумілої причини, інші люди не знають, чи мають вони збирати більше фактів, готуватися до зміни курсу або просто чекати.

Це не аргумент за поспіх. Керівник має право взяти паузу й пояснити, для чого вона потрібна. Різниця між паузою та униканням проявляється в наступному кроці: що має статися, аби рішення стало можливим? Якщо відповіді немає, календар сам по собі проблему не розв’яже.

Як повернутися до справи, яку відкладаєш

Порада «просто почни» рідко допомагає зрозуміти, чому почати так важко. Підхід Сіруа пропонує спершу звернути увагу на неприємне відчуття. Перед складним завданням CEO може запитати себе:

• Що конкретно я відкладаю: аналіз, вибір чи розмову?
• Якої реакції або помилки я побоююся?
• Яких фактів мені справді бракує і як вони змінять рішення?
• Який найменший змістовний крок я можу зробити зараз?

Останній крок не зобов’язаний завершити всю справу. Це може бути чернетка повідомлення, призначена розмова або список питань, на які команда має відповісти до визначеної дати. Його мета — перейти від нечіткого «треба цим зайнятися» до дії, після якої стане зрозуміліше, що робити далі.

Сіруа також говорить про співчуття до себе. Воно не означає виправдовувати безкінечне відкладання. Йдеться про те, щоб визнати труднощі без додаткового сорому, який робить повернення до завдання ще важчим. В інтерв’ю вона наводить дослідження студентів, які після самопрощення за попереднє зволікання менше відкладали подальшу академічну роботу. Це цікава підказка щодо механізму, хоча її не слід видавати за перевірений рецепт для керівників компаній.

Для CEO така позиція може звучати просто: «Я відкладаю цю розмову, бо боюся її наслідків. Це зрозуміло. Тепер мені потрібно вирішити, як її провести». Тут немає ані самовиправдання, ані вимоги не відчувати страху.

Керівник не завжди може прибрати невизначеність із рішення. Проте він може помітити момент, коли прагнення ще раз підготуватися насправді дає коротке емоційне полегшення. І тоді обрати наступну дію свідомо — з достатньою інформацією, визначеним терміном і готовністю витримати складну розмову.