В інтерв’ю McKinsey CEO Wärtsilä Гокан Агневалль описує розвиток сервісного бізнесу: від разових робіт до угод, пов’язаних із результатом. У таких договорах компанія бере зобов’язання щодо економії палива, доступності й надійності обладнання.
Ключові інсайти
Чим відрізняється комерційна обіцянка
Інтерв’ю описує підхід конкретної компанії, а не готові умови для будь-якого сервісного договору. Перехід до відповідальності за результат змінює предмет домовленості: постачальник має погодити з клієнтом не лише перелік робіт, а й показник, за який сторони поділятимуть фінансові наслідки.
Редакційний розбір: спочатку визначити, що вимірювати
Уявімо постачальника сервісу для виробничої лінії. Він може продавати години техніків, планове обслуговування або домовитися про певну доступність обладнання. Це різні пропозиції. Для останньої потрібне спільне розуміння того, коли лінія вважається доступною, звідки беруться дані та які зупинки потрапляють у розрахунок.
Якщо клієнт і сервісна команда рахують один показник по-різному, суперечка виникне навіть за якісно виконаної роботи. Тому до обговорення винагороди корисно звірити визначення, базу порівняння й джерело даних на конкретному робочому періоді. Мета — переконатися, що обидві сторони бачать той самий результат.
Відділити контрольовану роботу від зовнішніх умов
Управління ризиками починається з питання, на що постачальник реально може впливати. У нашому гіпотетичному прикладі своєчасне обслуговування залежить від сервісної команди, але режим експлуатації та доступ до лінії — також від клієнта. Комерційна пропозиція має врахувати обидві сторони цієї залежності.
Це не привід зробити відповідальність порожньою. Навпаки, потрібно назвати необхідні умови: хто повідомляє про відхилення, хто надає доступ і хто може змінити режим роботи. Якщо цих домовленостей немає, постачальник може пообіцяти результат, не маючи можливості організувати потрібні дії для його досягнення.
Поєднати продаж і виконання обіцянки
Операційна модель такого сервісу має відповідати тому, що продають клієнтові. Перед погодженням пропозиції комерційна команда й виконавці можуть разом пройти сценарій від сигналу про проблему до її усунення. Потрібно зрозуміти, чи доступні необхідні люди, запчастини та інформація у строк, закладений в обіцянку.
Вартість обслуговування також варто перевірити за різних умов використання. Договір може виглядати привабливим у типовому режимі, але вимагати значно більшого ресурсу при частих зупинках або неповних даних. Для внутрішнього рішення корисно показати, які припущення визначають економіку пропозиції та що команда робитиме, якщо вони не підтвердяться.
Що перевіряти після початку співпраці
Відносини з клієнтами потребують узгодженого розбору відхилень. Якщо показник погіршився, важливо не лише визначити фінансовий наслідок, а й встановити причину та наступну дію. Інакше договір перетвориться на періодичний торг навколо рахунку, а не спосіб покращувати роботу обладнання.
Для нашого прикладу придатний підсумок розбору містить зафіксоване відхилення, перевірені дані, погоджену причину та відповідального за зміну. Наступний перегляд показує, чи виконана дія вплинула на роботу. Комерційне рішення тоді спирається на зрозумілий зв’язок між обіцянкою, спроможністю її виконати та ресурсом, який для цього потрібен.
Головні тези
- Агневалль розрізняє разове обслуговування, сервісні угоди та договори з погодженими показниками результату.
- За його поясненням, у договорах за результат Wärtsilä поділяє з клієнтом як фінансову вигоду, так і негативні наслідки відхилень від узгоджених параметрів.
- CEO пов’язує розвиток сервісу з розумінням того, як клієнт використовує обладнання; поряд із продуктом, людьми та культурою він виділяє якісні дані.
Що це означає для CEO
Перш ніж продавати результат замість переліку робіт, погодьте його вимірювання, умови впливу обох сторін і порядок розбору відхилень. Фінансова відповідальність має відповідати реальній спроможності виконати обіцянку.