BCG повідомляє: у CEO Insomnia Index 26% опитаних CEO назвали CFO найбільшою загрозою своїй посаді серед членів C-suite. Автори пропонують спрямувати цю напругу на перевірку управлінських рішень.
Ключові інсайти
Редакційний розбір: назвати предмет незгоди
Практичну розмову можна почати з одного рішення, яке зараз затримується між генеральним і фінансовим директорами. Наприклад, в умовному проєкті відкриття нового напряму CEO очікує швидкого зростання попиту, а CFO сумнівається в строку надходження коштів. Це різні припущення, які можна окремо перевірити.
Запишіть, на які дані спирається кожна сторона, яка інформація відсутня та що змусило б змінити оцінку. Така картка — редакційна пропозиція, а не кейс із дослідження BCG. Якщо ж незгода стосується того, хто має право зупинити витрату, спочатку потрібно уточнити повноваження. Додаткова фінансова модель не розв’яже суперечку про відповідальність, доки учасники по-різному розуміють власні ролі.
Погодити перевірку до захисту проєкту
Для кожного суттєвого припущення визначте спосіб перевірки, відповідального та строк отримання відповіді. У наведеному прикладі комерційна команда може уточнити готовність клієнтів купувати, операційна — можливість виконати замовлення, фінансова — графік платежів і потребу в оборотному капіталі. Після цього CEO й CFO зможуть обговорювати узгоджений набір вихідних даних.
Корисно також заздалегідь розділити умови, за яких проєкт готовий до рішення, та питання, які можна перевіряти вже під час обмеженого запуску. Якщо ризик неприйнятний за внутрішніми правилами компанії, він має бути позначений прямо. Його не варто приховувати за нескінченними запитами додаткових розрахунків або за загальним закликом рухатися швидше.
Зберегти зміст розбіжностей у матеріалах для ради
Підготовка спільного матеріалу не вимагає удаваної одностайності. У ньому можна показати варіанти дій, підтверджені дані, різні оцінки та наслідки вибору. Для умовного інвестиційного рішення окремо зазначте, де результат залежить від попиту, а де — від строку оплати чи доступності фінансування.
Рада директорів має отримати зрозумілу підставу для розгляду відповідно до своїх повноважень. Якщо CEO й CFO досі розходяться в оцінці, поясніть предмет розбіжності та її значення для пропозиції. Робочий документ повинен дозволяти поставити наступне предметне запитання.
Він не має перетворюватися на змагання двох різних версій цифр, походження яких учасники не можуть простежити або звірити між собою.
Повернутися до припущень після рішення
Після запуску обраного варіанта погодьте, коли перевірятимете його перебіг і хто повідомить про відхилення. Для робочого огляду достатньо порівняти очікуваний попит, фактичні платежі, використані ресурси та незавершені зобов’язання. Важливо відділити помилкове припущення від зміни зовнішніх умов і від збою виконання: вони потребують різних наступних кроків.
CEO й CFO варто також перевірити сам процес взаємодії. Чи дійшла важлива інформація вчасно? Чи міг відповідальний підняти питання без неформального обходу колеги? Яка суперечка повторюється через нечіткий мандат? Відповіді допоможуть уточнити порядок наступного рішення. Так професійна незгода отримує конкретний результат у роботі компанії та не залишається особистим конфліктом.
Головні тези
- Заздалегідь уточнити очікування, ролі та право ухвалювати рішення.
- Залучати CFO до перевірки припущень перед питаннями ради директорів та інвесторів.
- Розвивати взаємну довіру, щоб розбіжності можна було обговорювати відкрито.
Що це означає для CEO
Для найближчого спірного рішення зафіксуйте припущення CEO й CFO, спосіб їх перевірки та людину, яка ухвалить остаточне рішення.