Fast Company описує зміни, які Джон Сантора запроваджує у WeWork після реструктуризації. Одна з них — відповідальність регіональних президентів за прибутковість, а не лише за продажі та операції.
Ключові інсайти
Що змінює відповідальність за прибуток
У кейсі важлива зміна управлінської ролі, а не зовнішні атрибути нової дисципліни. Керівник, який відповідає лише за дохід, і керівник, який бачить дохід разом із витратами, можуть по-різному оцінити одну угоду. Нижче — редакційна перевірка такої моделі для компанії з кількома регіонами; це не опис внутрішньої звітності WeWork.
Почати слід із предмета відповідальності: весь фінансовий результат регіону чи визначений внесок після погоджених витрат. Важливо пояснити, які витрати належать до місцевих рішень, а які встановлює центр. Інакше різницю між регіонами легко помилково прийняти за різницю в якості роботи їхніх керівників.
Поєднати фінансову ціль із правом змінювати її складові
Розподіл повноважень має охоплювати рішення про ціну, знижки, використання ресурсів і рівень сервісу. Не обов’язково передавати їх усі на місця, але потрібна зрозуміла межа: що регіон вирішує сам, що погоджує і що не може змінити. Якщо центр встановлює тарифи та обов’язкові витрати, фінансовий план повинен показувати цей вплив окремо.
Для спірних ситуацій корисно назвати відповідального за рішення й строк відповіді. Тоді місцевий керівник не буде одночасно відповідати за показник і чекати невизначений час на дозвіл вплинути на нього. Окремо варто зафіксувати зобов’язання перед клієнтами, які не можна скорочувати лише заради виконання квартального плану.
Порівнювати регіони за однаковими правилами
Організаційна структура сама по собі не забезпечує порівнянності результатів. Потрібні однакові визначення доходу, витрат і періоду, за який оцінюють роботу. Центральні витрати та разові зміни слід відокремити від поточної діяльності, щоб команда розуміла походження відхилення.
Наприклад, запуск нової локації й зрілий підрозділ можуть мати різні етапи виходу на планову завантаженість. Це варто врахувати в очікуваннях до керівника, а не пояснювати вже після оцінювання. Поруч із фінансовим результатом доцільно перевіряти виконання сервісних зобов’язань: скорочення витрат, що відкладає необхідну роботу, може покращити один звіт і створити проблему для наступного періоду.
Завершувати перегляд конкретним управлінським рішенням
На управлінських нарадах відхилення краще розкладати за причинами: попит, ціна, завантаження, витрати, рішення центру або локальне виконання. Для кожної суттєвої причини потрібна наступна дія та відповідальний. Якщо проблема в умовах угоди, команда переглядає саме їх; якщо у витратах, які контролює центр, питання має перейти туди разом із розрахунком.
Такий ритм управління допомагає не підміняти аналіз загальною вимогою працювати краще. Комунікація з працівниками повинна пояснювати, що змінюється у щоденній роботі та які зобов’язання залишаються чинними. У період перебудови чіткі відповіді на ці питання потрібні не менше, ніж нова фінансова таблиця.
Головні тези
- Сантора очолив WeWork у червні 2024 року, коли компанія виходила з процедури банкрутства. Його завдання — поєднати фінансову дисципліну з гнучкістю сервісу.
- Регіональним президентам додали відповідальність за прибутковість. Це змінює предмет управління: потрібно бачити витрати разом із доходом, а не оцінювати роботу лише через продажі.
- За повідомленням видання, CEO зустрічався з працівниками, пояснював плани та запевняв у наявності коштів на зарплати й оренду. Відновлення довіри стосувалося також клієнтів і орендодавців.
Що це означає для CEO
Перш ніж вимагати прибутку від керівника підрозділу, перевірте дві речі: які доходи й витрати він справді може змінювати та чи має для цього повноваження. Показник без цих меж залишає відповідальність нечіткою.