Wharton представив дослідження Адама Ґранта, Марісси Шанделл і Кортні Елліотт: сильніший опір дистанційній роботі пояснювався прагненням керівників до влади й статусу.
Ключові інсайти
Редакційний розбір: почати із завдання, а не кількості днів
Робоче питання для CEO — не тільки де перебувають люди, а що саме не виходить у поточній моделі. Наприклад, команда може повільно вводити новачків у роботу, втрачати рішення між функціями або витрачати забагато часу на погодження. Це різні проблеми. Для кожної варто записати спостережуваний збій, його наслідок і причину, через яку спільний простір має допомогти.
Наведені приклади — редакційна схема перевірки, а не результати дослідження Wharton. Якщо проблему неможливо описати без слів про недостатню видимість працівника, спочатку варто уточнити, як у компанії оцінюють виконання роботи. Присутність легко порахувати, але вона не замінює узгодженої відповідальності за результат.
Заздалегідь визначити зміст спільного дня
Практичне застосування можна почати з календаря однієї команди. Які завдання вимагають одночасної участі людей, хто потрібен для рішення і що має залишитися після зустрічі? Для умовного запуску продукту це може бути узгоджений перелік блокерів із власниками; для навчання новачка — виконане разом реальне завдання.
Якщо працівники приїжджають і весь день проводять в окремих відеодзвінках, сама поїздка ще не створила спільної роботи. Керівник має заздалегідь підготувати взаємодію, а не очікувати, що календарна вимога автоматично її забезпечить. Корисно також залишити час для зосередженої роботи, щоб новий ритм не зменшував здатність виконувати погоджені зобов’язання.
Пояснити відмінності між ролями
Універсальне правило простіше оголосити, але для його виконання потрібна зрозуміла логіка. Складіть карту обмежень: обладнання, доступ до приміщень, робота з клієнтом, взаємозалежність змін, вимоги безпеки. Вона дозволяє обговорювати організацію роботи предметно й не перетворювати гнучкість на особистий привілей.
Якщо для певної ролі місце роботи змінити неможливо, окремим питанням залишається передбачуваність графіка або участь людини в його плануванні. Домовленості мають враховувати чинні договори й застосовні вимоги. Пояснювати потрібно не те, чому одна група важливіша за іншу, а які робочі умови відрізняються і які можливості залишаються доступними кожній.
Перевірити ефект після зміни правила
До запуску оновленої моделі погодьте дату перегляду й невеликий набір ознак успіху. Для різних проблем це будуть різні дані: тривалість передачі завдання, час до самостійної роботи новачка, кількість повторних погоджень або виконання клієнтського терміну. Не варто збирати зайві персональні дані чи підміняти оцінку роботи прихованим спостереженням.
На перегляді порівняйте результат із початковою проблемою та запитайте команду про непередбачені втрати часу. Якщо потрібної зміни немає, коригуйте спосіб координації, склад зустрічей або саме правило. Такий цикл дає керівникові можливість змінити рішення на підставі роботи команди, не захищаючи його лише тому, що він уже публічно його оголосив.
Головні тези
- Автори поєднали аналіз 259 CEO компаній Fortune 500, опитування та експеримент.
- Нарцисичні риси керівників послідовно передбачали сильніший опір дистанційній роботі; дослідники пов’язують його з мотивами влади та статусу.
- Серед запропонованих підходів до гібридної роботи — спільні офісні дні, змістовні взаємодії та правила, що враховують різні ролі.
Що це означає для CEO
Перш ніж змінювати офісну політику, назвіть конкретний результат, для якого потрібна фізична присутність, і спосіб перевірити його.